<자막원문>

• 진행 한주엽 디일렉 대표
• 출연 조명현 세미파이브 대표

-오늘 세미파이브(SemiFive)의 조명현 대표님 모셨습니다. 대표님 안녕하십니까. “안녕하세요.” -오늘 옷도 이 세미파이브 옷을 입고 오셨네요. “편하게 입고 왔습니다.” -그 옷은 회사에서 직원들이 다 입고 다니는 옷입니까? “이 옷은 사실 제가 소수만 아직 제작을 했는데 직원들이 입는 옷은 또 따로 만들고 있습니다.” -그 옷을 이렇게 나눠주면 좋아요? “많이들 좋아하시고 좋아하시는 것보다는 실용적으로 많이 사용하시는 것 같습니다.” -아니 그거는 와서 회사 안에서 그냥 입는 거예요? 아니면 집에서부터 입고 오는 겁니까? “잘 모르겠어요.” -아니 왜 우리가 실리콘밸리 같은 데 보면 검은색 티셔츠 하나만 일주일 내내 입고 여러 벌이 있겠지만, 입고 다니는 엔지니어들이 되게 많던데 세미파이브 안에 지금 대부분 다 엔지니어만 있죠? “맞습니다.” -몇 분이나 계세요? “저희가 전 세계적으로 한 350명 정도 직원이 되고요. 한국에는 한 250명 정도 인원이 있습니다.” -나머지 100명은 해외에 있나요? “미국에 한 50명 그리고 인도·베트남 이쪽에 합쳐서 한 50명 정도 근무하고 있습니다.” -350명이요. 세미파이브는 설립이 언제 됐습니까? “2019년 5월에 했으니 이제 곧 3주년입니다.” -곧 3년 됐는데 인원이 그렇게 많습니까? “반도체가 아시다시피 많은 관심이 몰리는 분야이다 보니까 성장의 기회를 많이 찾았었던 것 같습니다.” -아니 요즘 사람 구하기 그렇게 어렵다고 하던데... “대단히 힘듭니다. 인력 부분에 대해서 정말 힘든 상황이고 저희뿐만 아니라 많은 기업에서 국내외 다른 팹리스뿐만이 아니라 전 세계의 퀄컴이라든지 엔비디아라든지 이런 거대 반도체 기업들까지 반도체 인력에 대해서는 엄청나게 경각심을 갖고 있는 상황이죠.” -세미파이브가 2019년도에 설립이 되었다. 설계를 주로 하는 회사입니까? 어떤 회사인지 소개를 좀 해주시죠. “반도체 개발의 종합적인 모든 일을 담당하는 회사라고 말씀드리고 싶습니다. 그래서 저희는 그것을 ‘플랫폼’이라고 표현을 하는데. 게임 개발 플랫폼이나 아니면 모바일 앱 개발 플랫폼이나 아니면 커머스 플랫폼이나 이런 플랫폼을 사용을 하면 굉장히 복잡다단한 일들을 손쉽게 해결을 할 수 있지 않습니까. 그래서 저희 세미파이브 같은 경우에도 반도체에 대한 어떤 전문적인 역량이나 리소스나 경험이라든지 이런 것들이 없는 상태에서도 저희 플랫폼을 사용을 하면 처음에 스펙을 정하는 것부터 아키텍처를 설계하고 구현을 하고 패키지 개발을 하고 시스템 소프트웨어를 만드는 부분까지 포괄적으로 제공을 할 수 있는 그런 비즈니스 모델을 만들고 있습니다.” -아주 없던 모델은 아니죠? 일부 그런 업을 하는 회사를 보통 이 반도체 업계에서는 ‘디자인하우스’ 이런 식으로 불렀던 것 같은데 세미파이브는 다릅니까? “저는 기존의 ‘디자인하우스’라고 불렸던 사업 모델이 이제 ‘디자인 플랫폼’이라는 형태로 확장이 되고 있는 단계라고 생각을 해요. 기존의 디자인하우스가 있다면 처음부터 어떤 스펙을 갖고 있고 앞단의 어떤 하이 레벨의 설계를 할 수 있는 팹리스 업체들이. 팹리스 업체들이 갖고 있는 설계를 어떤 특정 공정에서 생산을 할 수 있도록 그 중간에서 어떤 레이아웃이라든지 약간 기술적인 구현과 그리고 서플라이체인의 관리를 담당을 해주는 역할이 기존의 디자인하우스 모델이었거든요. 근데 이런 모델에서는 사실은 이 디자인하우스한테 발주를 하는 기존 칩의 오너들이 굉장히 이 반도체 설계의 다양한 부분에서 기술적인 오너십을 가지고 직접 수행해야 되는 부분이 많았어요. 그런데 이제 최근에 무어의 법칙의 어떤 속도가 둔감화되고 AI 등으로 수요 기술이 굉장히 다변화되면서 예전 대비해서 구글도 칩을 만들고 애플도 칩을 만들고 그리고 여러 가지 시스템 시큐리티 카메라를 하는 회사라든지 아니면 어떤 전력 디바이스를 하는 회사라든지 자동차 회사라든지 다양한 회사들이 직접 칩을 만들려고 하다 보니 그러면 이 칩이 필요한 모든 회사들이 이러한 모든 역량을 갖출 수가 없기 때문에. 기존의 어떤 특정 영역만 담당을 했었던 디자인하우스들이 반도체 부분에서 자신들의 역량을 굉장히 넓게 확장을 해서 정말 아이디어만 가지고 오면 내가 칩 개발의 전반적인 것들을 담당을 해주겠다고 하는 그러한 플랫폼 모델로서 진화를 하기 시작을 했습니다.” -그런 모델을 갖고 있는 회사들 중에 세미파이브가 있고 다른 비슷한 회사들도 좀 있지 않습니까? “비슷한 회사들이 많이 만들어지고 있습니다. 그래서 사실은 이러한 디자인 플랫폼으로서의 확장이 시작된 지는 그렇게 오래되지는 않았습니다. 그래서 2018년~2019년 저희가 시작했을 때를 기점으로 정말 고객들을 위해서 커스텀 반도체를 상당 부분 주도적으로 개발을 해주겠다는 비즈니스 모델이 나타나기 시작을 했는데. 사실 그 시초를 거슬러 올라간다면 이제 많은 분들이 알고 계시지만 예를 들어서 구글의 칩을 브로드컴(Broadcom)이 만들어 준다든지 아니면 애플도 처음에 모바일 AP를 만들 때 한국에서 담당을 했었던 것처럼 그게 이제 시초라고 할 수 있는데. 그게 이제 2010년대에 막판 2018년~2019년 쪽으로 가면서 구글이나 애플처럼 칩이 필요한 회사들이 굉장히 많아지고 이러한 고객들한테 정말 반도체 설계에 어떤 포괄적인 설계 능력을 제공하는 그런 업체들이 많아지기 시작을 했어요. 그래서 이제 원래 디자인하우스 모델에서 시작해서 디자인 플랫폼으로 뻗어나가고 있는 베리실리콘(VeriSilicon)이라든지 그런 업체들이 한 편에 존재를 하고 있는 것이고 그리고 또 반대로 애당초 자신의 브랜드 칩을 만들다가 자신의 칩뿐만이 아니라 고객을 위한 칩도 만들겠다고 하는 브로드컴(Broadcom)이나 마벨(Marvell)이라든지 최근에는 미디어텍(MediaTek)이나 삼성 시스템LSI사업부까지도 그러한 비즈니스 모델을 검토를 많이 하고 있는 걸로 알고 있습니다.” -내 것도 만들고 남의 것도 만들어 준다. 예를 들어서 페이스북에서 뭔가 VR에 관련된 칩이 필요하다 그러면 본인들이 직접 안에서 다 한다기보다 이렇게 맡길 수 있다라는 얘기인 거죠? “맞습니다.” -과거에 디자인하우스들 얘기할 때는 보통 그쪽 어깨 용어로 백엔드 쪽만 했다. 그리고 지금은 말씀하신 플랫폼으로 하면 아이디어부터 스펙 짜는 것부터 무슨 코드 설계하고 이런 거 앞의 거 하고 그 백엔드 뒷단에서 나오는 거 여러 가지까지 전체를 다 하신다라는 의미로 받아들여야 되는 겁니까? “맞습니다.” -지금 상장사 중에도 그런 회사들이 몇 군데가 있는 것 같아요. 그런 모델을 지향하는 회사들이 좀 있는 것 같고 세미파이브도 그쪽을 이제 사업 모델로 갖고 계시는데. 근데 어떻게 이렇게 빠르게 성장할 수 있었는지 그러니까 볼륨 면에서 지금 투자 굉장히 많이 받으셨죠? “맞습니다.” -얼마나? 그건 말씀하셔도 됩니까 누적 조달액은? “저희가 세 차례 투자를 통해서 누적으로 약 1,700억 원 정도의 투자를 유치를 했습니다.” -공장이 있는 건 아니지 않습니까? “맞습니다.” -그건 공장은 어디 공장을 쓰게 됩니까? “저희는 주로 삼성 파운드리와 함께 일을 많이 하고 있습니다.” -근데 이건 제가 궁금해서 여쭤보는 건데 삼성 파운드리를 활용해서, 어쨌든 고객이 원하는 팁을 만들어서 만들려면 파운드리를 이용해야 되는데 삼성 파운드리를 쓴다. 다른 데도 쓸 수 있어요? “저희가 다른 데를 쓰지 못한다는 것은 없지만, 저희가 삼성 파운드리의 어떤 경쟁력을 기반으로 했을 때 가장 전략적으로 이제 고객들한테 가치를 제공을 할 수가 있어서 특히나 선단 공정에서는 삼성 파운드리의 포커스를 한 전략을 가지고 있습니다.” -말하자면 이제 디일렉도 우리는 미디어 기업이지만 반도체를 만들고 싶다면 예를 들어서 말씀드리면 만들어 주실 수 있는 건가요? “대환영입니다.” -그런 고객들이 많습니까? “최근에 들어서 방금 말씀하셨던 것처럼 이제 아직 언론사는 케이스가 없습니다.” -언론사는 제가 예를 든 거고요. “저희 이제 시스템을 하고 있는 회사들 중에서 그중에는 이제 예전부터 칩을 만들고 있는 회사도 있고 이제 새로 시작하는 회사들도 있습니다마는 국내 그리고 미국 등지에서 특히 이제 더 복잡한 칩을 만든다든지 자체적으로 설계하는 칩을 만든다든지 그런 부분은 지금 굉장히 하루가 다르게 한 해 한 해 이렇게 증가하고 있는 그런 추세입니다.” -요즘 팹리스 쪽에서 얘기 나오는 거 들어보면 결국은 우리가 선행해서 뭔가 칩을 만들려면 시스템을 알아야 된다는 얘기들이 최근 들어서 좀 나오고 있거든요. 근데 시스템을 하는 회사에서 직접 뭔가 하여튼 칩을 만들기 시작하면 오히려 세미파이브 같은 역할을 하는 회사들이 많아지면 더 유리할 수도 있겠어요? 시스템 하는 기업들이. “그래서 저희는 이제 방금 말씀하신 것처럼 시스템하는 회사들이 직접 반도체를 만들겠다고 할 때 그거는 저희한테 굉장히 큰 기회가 되고요. 그런데 동시에 이제 기존 저희 팹리스 고객 같은 경우에도 “그렇다면 이제 팹리스의 역할이 없어지는 거냐”라는 질문에 대해서는 오히려 팹리스 업체들과 같이 일을 할 수 있는 기회도 더 많아지고 있습니다. 그 이유는 결국에는 시스템 회사들도 반도체를 만들고 싶고 이런 일들이 현상들이 발생하는 이유가 더 이상 그냥 딱 제너럴 퍼포스로 만들어진 하나의 칩을 똑같은 칩을 사다가는 내가 차별화를 할 수가 없기 때문에. 그렇기 때문에 시스템 회사도 “나도 나의 칩을 만들어볼까” 이런 생각을 하게 되는 것이고 그런데 한편으로는 기존의 팹리스 회사들도 “그렇다면 나도 더 다양한 칩을 만들어서 다양한 세그먼트를 공략을 해야 된다” 이러한 숙제가 주어지고 있거든요. 근데 그럼 기존의 팹리스 업체들은 비록 반도체를 만들 수 있는 온전한 역량을 갖고는 있으나 한정된 리소스로 이렇게 다양한 칩을 동시에 개발을 하기 위해서는 저희와 같은 이런 디자인 플랫폼 반도체 플랫폼 회사와의 협력이 갈수록 중요해지고 있습니다. 최근에 과제를 2년에 한 번씩 했는데 1년에 3개씩 해도 안 되겠다. 그런데 “1년에 3개씩 하고 싶은데 인력이 없는데 누가 이 일을 해줄 수 있는 거냐” 이러한 어떤 고민을 토로하는 그런 팹리스 업체들이 굉장히 많아지고 있어서 저희가 시스템 업체와 다이렉트로 반도체를 개발을 하는 경우 그리고 이제 리소스의 한계에 부딪힌 팹리스 업체들과 좀 더 다양한 반도체를 만들어내는 경우 이 두 가지가 동시에 발생을 하고 있습니다.” -우리가 잘 알고 있는 스마트폰 회사라든지 이런 쪽에서 만드는 AP라든지 이런 것들은 굉장히 선단 공정으로 가 있잖아요. 5나노 다음 4나노 이렇게 얘기를 하는데. 지금 말씀하신 대상 고객들의 선단 공정도 그 정도 레벨입니까? 아니면 한 10나노, 14나노 이 정도가 선단 공정이라고 합니까? “현시점에서 14나노에서 28나노 정도가 방금 말씀드린 수요가 몰리는 부분이라고 생각을 하고요. 이게 5나노에서 14나노 사이 레인지까지는 내려갈 거라고 보고 있습니다.” -그 고객들이요? “네.” -그럼 한 몇 년 뒤에 일이겠네요? “맞습니다. 현재는 14나노도 굉장히 좀 부담스러운 공정이기는 하지만 계속 검토를 고객들이 하고 있는 거를 보고 있고 그리고 이제 현재 그러한 수요들이 많이 모이는 지점은 28나노 정도라고 보입니다.” -28나노 기준으로 했을 때 어떤 칩을 하나 만들려고 할 때. 칩의 기능에 따라 다르겠지만 칩 하나를 만들려면 평균적으로 어느 정도의 개발 기간이 걸립니까? “개발 기간으로 따지자면 이제 칩을 만들어서 샘플을 얻고 이제 그것들을 부밍업하는 경우에는 일반적으로는 최소 1년 정도는 봐야 되는 것 같습니다. 그것보다 많이 걸리는 경우도 상당히 많고요.” -1년 이상 걸릴 수도 있고 28나노만 되도 그렇군요. “물론 기존에 이미 이전 버전의 디자인이 있다든지 하는 경우에는 조금 더 단축될 수 있는 여지는 있습니다.” -그러면 28나노가 제일 많다고 하셨으니까 28나노를 기준으로 한 1년 정도면 인력은 한 어느 정도나 투입이 됩니까? “그 부분도 사실은 과제에 따라서 굉장히 많아질 수는 있을 것 같습니다.” -그러면 그런 것은 우리가 일을 따면 돈은 어떻게 받아요? “보통은 일반적인 모델에서는 개발을 할 때 개발 수요에 대한 NRE(초기 개발비)라고 불리는 개발비를 받게 되고 그리고 턴키로 제품에 대한 책임을 지고 공급을 하는 경우에는 개발을 마치고 계속해서 그 제품을 납품을 하면서 제품에 대한 각각의 어떤 개별 단가를 받게 되죠.” -웨이퍼를 예를 들어 사 와서 그 웨이퍼 단가를 받게 되는 겁니까? “웨이퍼를 발주를 해서 웨이퍼를 가져오고 그거를 어셈블도 하고 테스트도 하고 그래서 각각의 패키지 된 제품으로 만들어낸 다음에 이 패키지 제품을 고객들한테 제공을 하게 됩니다.” -그럼 제공할 때 그때그때 이제 매출이 발생하는 구조예요? “맞습니다.” -제가 이걸 여쭤보는 이유는 돈이 빨리 돌 수 있는 산업인지 아닌지 궁금해서. 다른 산업하고 비교했을 때 좀 긴 편입니까? 아니면 좀 비슷한 수준입니까? “다른 산업에 비해서 굉장히 긴 흐름이죠. 왜냐하면 대규모의 개발비가 발생을 하기는 하지만 그렇게 개발 과제를 수주해서 짧게는 1년에서 2년까지 과제를 하지만 그거는 정해져 있는 어떤 수주한 과제에 대한 소득이기 때문에 그게 끝나고 나서 실제로 양산이 들어가고 그 양산의 볼륨이 발생을 하는 것은 최소한 1.5년에서 2년 후가 되다 보니까 일반적으로 하나의 제품 반도체 만들어서 거기에 대한 어떤 안정적인 그리고 마진이 높은 어떤 수익을 창출해내는 데는 굉장히 사이클이 긴 산업입니다. 사실은 그렇기 때문에 지금까지는 그렇게 다품종 소량 생산 이런 것들이 굉장히 힘든 구조였어요. 시스템 반도체가 전통적으로 다품종이다. 이런 얘기를 하기는 해 왔었지만.” -메모리에 비해. “이게 메모리에 비해서 그렇다라는 얘기지 여태까지 반도체라는 게 다품종 산업이었던 적은 단 한 번도 없었다고 저는 생각을 합니다. 특히나 최근처럼 공정이 고선단화가 되고 비용이 높아지고 나서는 그러기가 굉장히 힘든 모델이었었는데. 그런데 지금이 그렇게 하나의 제품이 많이 팔릴 수는 없어서 다양한 반도체를 만들어야 되고 그런데 개발비는 굉장히 비싸고 개발 기간도 오래 걸리고 사이클은 굉장히 길고 여기에서 미스매치가 발생하고 있는 그러한 시점이거든요. 그런데 오히려 이 미스매치를 해결할 수 있다면 거기서 새로운 밸류를 창출을 해낼 수 있는 그런 기회 시점이라고 생각을 해요. 그렇기 때문에 저희 세미파이브처럼 앞서 말씀드린 디자인하우스에서 디자인 플랫폼으로서의 진화가 발생하는 이유가 그렇다면 어떻게 이렇게 1년씩 걸리는 걸 어떻게 3개월~6개월로 줄일 것이냐 그리고 개발을 하고 돈을 벌 때까지 이렇게 오래 걸리는 거를 어떻게 1년 안에 수익을 창출할 수 있도록 옮길 것이냐 이렇게 하려면 반도체를 설계하는 업체가 쭉 설계에서부터 뒷단까지를 통합을 해서 그것들을 굉장히 빠르고 고효율로 진행할 수 있는 그러한 어떤 플랫폼 기반을 만들어내야지만 아까 말씀드린 다품종 소량이라고 불리는 더 다변화된 시스템 반도체 산업의 모습을 만들 수가 있습니다.” -내부 프로세스가 엄청 복잡하겠다는 생각이 드네요. “맞습니다. 그리고 결국에는 기존의 사람들이 굉장히 일부러 비효율적으로 일을 한 것이 아닐 것이기 때문에 원래 1~2년씩 걸리는 거다. 원래 100억~200억 원씩 드는 거다. 이러면 반드시 그 이유가 있을 텐데 그런데 이제 소프트웨어 개발 방법론을 봤을 때도 이 소프트웨어 개발을 사실 20년 전하고 비교해 보면 말도 안 되게 더 효율적으로 바뀐 거거든요. 불과 1인 개발자가 한 두세 달 동안 이렇게 개발을 하면 앱스토어 같은 데서 전 세계에 공급을 할 수 있는 그러한 어떤 프로토타입을 만들 수 있게 된 것이 결국에는 이 소프트웨어를 개발하는 그런 개발 방법론과 이 소프트웨어를 만드는 데 들어가는 각각의 어떤 코드들의 재사용성을 높인 결과입니다. 그렇다면 반도체라는 것도 저희 같은 플랫폼 업체가 굉장히 다양한 반도체들을 자신의 기술로써 만들 수 있을 때 그때 100개의 칩이 만들어져도 그 100개의 칩 중에 공통적인 부분은 플랫폼화를 해서 재사용을 하고 일부 달라지는 어떤 차별화되는 포인트들만 커스터마이즈를 해서 설계를 하고 이런 것들이 가능해질 때만이 비로소 기존 대비에서 절반 이하 20~30% 수준으로 개발 기간이나 개발 비용을 줄일 수가 있는 것이거든요. 그래서 이 비즈니스 모델. 어떤 한 회사가 설계와 아키텍처의 어떤 주도권을 가지고 이것들을 가지고 다양한 고객들한테 같은 자원을 활용을 해서 반도체를 개발할 수 있는 그런 사업 모델을 만드는 것이 지금 업계에서 필요로 하고 있는 그러한 일입니다.” -그게 세미파이브의 방향이기도 하죠? “맞습니다.” -말하자면 제가 그냥 시스템 회사면 뭐 나온 결과물은 동일하다고 치고 가정한다고 그러면 세미파이브에 맡기면 더 빨리 더 비용 효율적으로 만들 수 있다. “한 가지 일례를 말씀드리면 최근 인공지능 반도체에 대한 관심이 전 세계적으로 뜨겁지 않습니까? 그리고 굉장히 고무적으로 한국에서도 인공지능 반도체에 도전을 하는 굉장히 훌륭한 스타트업들이 많이 나타나고 있는데요. 그런데 이들이 자신의 칩을 만들어서 경쟁을 하게 되는데. 그런데 거기에 다섯 개의 업체가 경쟁을 한다 그러면 각자의 인공지능 반도체가 차별화되거나 경쟁력을 확보를 하는 방법은 결국에는 그 인공지능의 로직이 어떻게 설계가 되어 있고 그 회사들이 그 위에 어떻게 인공지능 소프트웨어 스택을 효율적으로 쌓아가느냐 이것으로 결판이 나는 싸움이잖아요. 근데 실제로 이 회사들이 인공지능 반도체를 만들 때 들어가는 비용과 들어가는 시간과 그 많은 난이도의 대부분이 사실은 인공지능 부분에 있는 것이 아니라 결국에는 여기에 데이터를 던져주고 외부랑 이 데이터를 메모리와 혹은 아니면 다른 CPU와 데이터를 이렇게 통신할 수 있게 해주는 PCI라든지 DDR이라든지 굉장히 어려운 기술들 아키텍처를 만들고 검증하고 이러한 반도체 스페시픽한 것들이 굉장히 많기 때문에 이것들을 하지 않으면 반도체를 만들지를 못하는 거예요. 그런데 이것들이 중요하긴 하지만 결국에는 이 인공지능 반도체를 차별화해 주는 건 인공지능인데. 인공지능 반도체를 만들기 위해서 이 반도체 부분을 이 다섯 개의 업체들이 다 중복해서 저마다 사람 다 뽑고 돈을 다 들이고 이렇게 만들어야 된다고 하면 산업 전체를 봤을 때 효율성이 굉장히 많이 떨어지는 것이고. 각각의 회사들도 거기에 필요한 어떤 자원이라든지 시간이라든지 인력이라든지 이런 것들을 다 확보하기가 힘든 거죠. 저희 세미파이브 같은 경우에는 이러한 인공지능 반도체를 만들 수 있는 그런 설계와 아키텍처를 포함한 플랫폼을 개발을 완료해서 실제로 저희 국내에 인공지능 반도체 스타트업과 함께 칩을 만들었어요. 그리고 이 칩이 굉장히 잘 동작을 하고 있는데. 그렇다면 이 칩에 들어가는 인공지능 부분을 제외한 다른 부분은 저희의 플랫폼이기 때문에 이걸 사용해서 국내에 다른 인공지능 반도체 스타트업들과 칩을 만들고 있습니다. 그러면 이 칩에 들어간 인공지능을 제외한 반도체 부분은 지금 벌써 서너 개 업체에, 3개의 업체의 인공지능 반도체를 만드는 데 재활용이 되고 있어요. 하지만 이것들이 굉장히 잘 기반을 닦아놓으면 저희 고객사들은 그 인공지능 부분에만 집중을 해서 자신만의 차별화를 할 수가 있는 거죠. 그래서 이 3개의 칩이 저마다 타겟하고 있는 어떤 세그먼트도 다르고 각각의 어떤 차별화된 경쟁력을 가지고 각자가 만들고자 하는 그런 제품을 만들고 있거든요. 이렇게 되면 저희가 그러면 만들었었던 이 반도체 플랫폼의 효율성은 3배로 올라가는 거죠. 왜냐하면 저희가 만들었었던 것들을 3개의 다른 회사들의 칩에 활용을 할 수가 있기 때문에. 그러면 이러한 구조를 가지고 저희 고객사들한테 인공지능 부분 차별화에만 포커스를 하시면 나머지 부분을 저희가 잘 만들어드리겠다라는 그런 오퍼를 통해서 저희도 굉장히 큰 밸류를 얻어낼 수 있고 전체 산업에도 정말 다양한 반도체가 만들어질 수 있게 만들 수 있기 때문에 굉장히 의미 있는 변화라고 생각을 합니다.” -그러면 세미파이브 회사 안에서 보유하고 있는 뭔가 설계 블록 IP의 가지 수도 굉장히 많겠네요? “보통 이제 IP라고 말을 하는 어떤 단위는 아니겠지만 어떤 아키텍처라든지 그 아키텍처에서 이 칩을 검증할 수 있는 그러한 방법론이라든지 그리고 일부 블록들, 중요한 서브 블록들을 구현해 놓은 어떤 레이아웃이라든지 저희는 그거를 내부에서 디자인 에셋이라고 말을 많이 하는데. 이 디자인 에셋들을 많이 가지고 있고 그것들을 다양한 과제에 활용을 하고 있습니다.” -계속 규모가 커지고 계속 성장하고 계속 고객 수도 늘어나고 하면 그런 것들이 더 늘어나서 경쟁력이 계속 더 커질 수 있는 구조로 갈 수 있겠네요. 제가 이제 궁금한 것은 지금 이제 설립된 지 3년인데 매출은 좀 있습니까? “매출은 굉장히 빠르게 성장을 하고 있고 올해에도 300~400억 원 정도의 매출을 타겟을 하고 있고요. 앞으로 저희가 만든 개발이 완료된 칩들의 양산도 지금 본격적으로 돌입하고 있는 시점이기 때문에 이러한 양산 매출이 포함이 되면서 계속해서 성장 모멘텀을 유지할 것이라고 생각을 합니다.” -그정도 매출이 나온 것은 올해가 처음입니까? “매출이 굉장히 빨리 성장을 하고 있습니다. 그래서 매년 3배씩 성장하고 있는 상황입니다. -내년에도. 지금 어차피 아까 말씀하신 걸 종합해서 보면 내년도나 내후년 것도 지금 사실은 다 만들어 놔야 되는 상황인 거죠? “맞습니다.” -그걸 보면 내년이나 내후년도 그렇게 성장할 수 있다고 보시는 거죠? “성장의 속도는 전체적인 반도체 공급에 맞춰서 많은 영향을 받을 거라고 생각은 합니다만 저희 계획대로 진행을 하게 되면 내년에도 더 많은 과제를 통해서 어떤 성장의 기반을 마련할 수 있을 거라고 생각합니다.” -지금 투자를 세 번 받으신 겁니까? “네.” -예를 들어서 지금 향후 한 5년 뒤에 그림을 어떻게 그리고 계십니까? 재무적으로 봤을 때. “지금부터 5년 뒤라고 한다면 굉장히 먼 미래로 느껴지기는 합니다만, 저희가 처음에 생각을 했을 때 저희가 그렇다면 지금 말씀드린 인공지능 반도체를 만들기 위한 플랫폼이 완성이 되어 있고 그리고 각각의 디바이스에 들어가는 더 스마트한 칩을 만들기 위한 플랫폼과 좀 더 선단 공정 5나노에서 더 높은 퍼포먼스를 얻을 수 있는 그 플랫폼의 개발이 진행이 되고 있는데. 하나의 플랫폼이 완성이 되면 그 플랫폼이 타겟하는 애플리케이션에서 더 많은 칩들을 만들 수 있게 되지 않겠습니까. 이러한 저희의 플랫폼의 개수가 확장이 되면서 전반적으로 저희가 국내외에 다양한 전용 반도체 수요를 가지면서 성장을 할 거라고 생각을 하고 있습니다.” -여러 기관들이 들어와 있고 그렇기 때문에 외부에는 말씀하시기는 어렵겠지만, 어쨌든 그런 기관들이 엑시트 할 수 있는 뭔가 플랜도 세워져 있을 거라고 생각이 되는데. 얘기할 수 있으신 수준 정도까지만 공개해 주실 수 있습니까? “저희가 반도체 플랫폼 기업으로서 가치를 가장 많이 낼 수 있는 방법은 기업을 성장을 시키고 IPO(기업 공개)를 하는 방법이라고 생각을 하고 있습니다. 당연히 저희가 어떤 전반적인 반도체 역량을 갖고 있기 때문에 어떤 거대한 시스템 회사나 반도체 역량이 없다가 어떤 포괄적인 반도체 역량을 확보를 해야 되는 기업의 어떤 피인수라든지 이러한 기회도 있을 수 있겠지만, 저희가 가고자 하는 방향이 저희의 어떤 설계 자산을 가지고 다양한 고객들 어느 한 기업에 귀속된다기보다는 더 다양한 어떤 생태계에서 다양한 고객들을 서빙하면서 이 플랫폼의 가치가 극대화된다고 생각을 하기 때문에. 저희는 IPO를 통한 가치의 실현을 저희 주주들이나 아니면 저희 구성원들을 위해서 기본적인 플랜이라고 생각을 하고 있고. 저희가 앞으로 3~4년 동안 저희의 기본적인 플랫폼의 개수를 늘리고 글로벌 시장 확대를 성공을 시키게 되면 그런 기회를 볼 수 있을 거라고 생각을 하고 있습니다.” -직원 채용에 대한 것, 인재 채용에 대한 것도 굉장히 중요한 문제일 것 같은데. 돈을 많이 줍니까 아니면 비전을 공유를 어떻게 하십니까? “비전에 대한 공유가 굉장히 중요하다고 생각을 합니다. 그리고 당연히 금전적인 보상에서도 업계에서 뒤쳐지면 안 된다고 생각을 하고 있기 때문에. 저희가 굉장히 훌륭한 어떤 인력들을 모셔오고 그리고 또 기존 저희 팀원분들의 역량을 성장을 시키는 노력이 동시에 진행이 돼야 되는 부분인데요. 그런데 지금 반도체 영역에 굉장히 쇼티지가 많다고 그래서 웨이퍼뿐만이 아니라 패키지에 들어가는 기판이라든지 여러 군데의 쇼티지가 발생을 해서 다들 굉장히 큰 어떤 경각심을 가지고 있는데. 저는 인력에도 똑같은 지금 쇼티지 문제가 발생을 하고 있고 전 세계의 어떤 큰 반도체 기업들이 여기에 대응을 하는 부분도 정말 쇼티지에 대응을 해서 마치 웨이퍼나 기판이나 이런 생산 설비를 선점하는 것처럼 마치 어떤 동남아 지역이라든지 이런 데에서 일단 사람들을 뽑아서 갖고 있는다. 이런 어떤 인재에 대한 선점 전략이 보이고 있는 상황이라서.” -보통 ‘아도친다’라고 하죠. 죄송합니다. 그런 말을 써서. “저도 전문 용어를 배워 갑니다. 그런 상황이 발생을 하고 있는 상황이기 때문에 어떻게 하면 훌륭한 인재들이 모여서 같은 목표를 가지면서 계속해서 같이 팀으로서의 일을 할 수 있게 되는가 그 부분이 사실은 굉장히 큰 도전이라고 생각을 합니다.” -이탈하는 인력들은 좀 있습니까? “당연히 기업으로서 여러 가지 일들이 있으면서 이탈을 하고 또 이렇게 새롭게 들어오는 인력들도 있습니다.” -이탈률이 그렇게 높지는 않죠? “저희는 저희 산업에서는 높지 않다고 생각하고 있습니다.” -그렇군요. 대표님이 어쨌든 또 반도체 업종에 종사하고 계시긴 하지만 또 스타트업으로 시작을 하셨는데. 시작하면 스타트업이죠. 새로 시작한 벤처 기업이신데. 어떻습니까? 과거에 대한민국 반도체 벤처 스타트업 생태계하고 지금은 좀 어떻습니까? 벤처 생태계 자체가 좀 많이 돈도 많이 늘어나기도 했고 해서 조금 과거 대비로는 좀 좋아진 것 같다는 느낌은 받는데. “굉장히 빠른 시간 안에 근본적인 변화가 있었다고 생각을 합니다. 그래서 반도체뿐만이 아니라 전반적인 스타트업 상황을 봤을 때 사실은 스타트업이 성장하는 과정을 결정하는 대단히 중요한 요소가 첫 번째로는 어떻게 벤처캐피탈이 자본 시장에 어떻게 움직이는가가 사실은 가장 직접적인 영향을 주는 부분인데. 그 부분이 사실은 소위 우리가 미국 실리콘밸리식이라고 부르는 모델이 있고 어떤 과거에 대한민국이라든지 아니면 이제 일본에서 어떤 회사가 처음 만들어졌을 때 캐피탈이 작용하는 방식이 있다면 2000년대 초반에서 한 2000년에서 2010년을 거치는 과정에서 어떤 대한민국의 벤처캐피탈 영역이 급속도로 선진화가 돼서 어떤 의미로서는 미국의 실리콘밸리식의 벤처 투자보다도 더 경쟁력을 갖고 좀 더 파워풀한 그런 상태가 되었다고 저는 생각을 해요. 그래서 어떤 새로운 스타트업이 시작을 해서 기반을 잡고 성장을 하고 스케일을 하기 위한 환경이 지금 대한민국이 굉장히 좋은 환경이 되었다고 생각을 합니다. 그래서 이런 캐피탈에서 바라보는 어떤 캐피탈이 사업 투자에 대해서 접근하는 방식이 굉장히 바뀌었기 때문에. 그리고 그 부분은 그동안 대한민국에서 발생을 했었던 어떤 선배 스타트업들의 성공에서 비롯한 거라고 생각을 하고 또 당연히 정부나 정책적인 측면에서 펀드의 투입이라든지 그런 부분도 많이 작용을 했다라고 생각을 하는데. 그러한 부분들 때문에 감사하게도 저희 세미파이브가 이러한 아이디어를 갖고 있을 때 거기에 굉장히 공격적으로 힘을 응집해서 단기간 안에 어떤 스케일을 확보를 할 수 있는 그런 기회가 주어졌다고 생각을 해요.” -대표님 회사에 지금 350명 해외까지 합치면 450명 되는데 대표님보다 연배가 높은 분들도 많이 있죠? “그렇습니다.” -커뮤니케이션하는 데 어려움이나 이런 건 없습니까? “어려움이 없지는 않지만, 저보다 선배님들이 많이 계셔서 발생하는 어려움이라기보다는 굉장히 어려운 목표를 향해서 팀원들이 같이 일을 하고 있는데. 이것들을 커뮤니케이션하는 게 굉장히 어려울 수밖에 없는 것 같습니다. 어떻게 보면 저희 회사 안의 사훈이랄까. 저희가 이 원칙이라고 부르는 게 두 가지가 있는데. “딱 두 가지만 지켜보자” 근데 그중의 하나가 이제 소통에 대한 부분이거든요. ‘완전 소통’ 그리고 나머지 하나가 ‘목적 지향’ 그만큼 이제 소통이라는 게 어렵다고 생각을 하고. 아무래도 우리 한국 문화에서는 어떤 나이의 차이와 경험이나 경력의 차이가 있으면 그런 의사소통의 어려움이 훨씬 더 커진다는 거는 어쩔 수 없는 일인 것 같아요.” -“나 때는 말이야” 이러면서 얘기도 할 수도 있고 또 그런 여러 가지 일들이 있을 수도 있을 것 같은데 소통을 어떻게 하세요? “결국에는 그게 나이 차이든 경험 차이든 문화의 차이든 결국에 소통이라는 것이 장벽이 있을 수밖에 없는데. 저희가 회사 안에서 노력하고 있는 건 저희가 딱 원칙이 두 개 있다고 말씀드리지 않았습니까. 하나는 완전 소통이고 그럼 다른 하나는 뭐냐 목적 지향이거든요. 무슨 말이냐 하면 나랑 상대방이 생각이 다를 수는 있어도 의견이 다를 수는 있어도 목표가 같다는 거를 서로 신뢰할 수 있다면 내가 저 사람 말에 반대하는 게 저 사람이 싫어서가 아니라 저 사람이 이해 못 해서가 아니라 어떤 목표를 달성하기 위해서 나는 이게 맞다고 생각을 하는 거고 그런데 그 목표를 상대방이 공유를 하고 있다면 그런 어떤 문화적인 차이와 연령에 대한 차이, 어떤 여러 가지 관습이나 질서 이런 장벽을 넘어갈 수 있는 유일한 방법이라고 생각을 해요. 그래서 항상 저희 사내에서도 우리가 정말 같은 목표를 공유를 하고 있는지, 회사가 실제로 그 목표를 향해서 가고 있는지. 왜냐하면 아무리 목표가 있어도 일직선으로 갈 수가 없다면 돌아가야 할 때도 있을 거고 돌아갈 때 정말 이렇게 돌아가는 게 맞는 건지 이런 여러 가지 다양한 의견들이 있을 수 있기 때문에. 이런 다른 의견들을 그대로 방치를 하면 어쩌면 이 회사는 어쩌면 저 사람은 내가 생각하는 목표랑 다른 목표를 가지고 있을 수 있어 이런 생각을 할 수가 있게 되고 같은 목표를 갖고 있다는 믿음이 없어진다면 어떤 테크닉으로 노력을 해봤자 소통은 이루어지지 않을 거라고 생각을 해요. 그렇기 때문에 가장 중요한 건 저희가 같은 목표를 갖고 있다는 걸 항상 확인을 하는 것이고 그 외에 저희 테크니컬하게는 저희 회사 안에서는 서로 직급으로 이름을 부르지 않고요. 이게 어떤 소프트웨어 스타트업에는 좀 일상적이긴 합니다만 반도체업에서는 그렇게 선례가 많지는 않은 것 같아요.” -반도체업이 되게 보수적이죠. “그래서 저희 회사에서 아무도 저를 대표님이라고 부르지 않고.” -뭐라고 합니까 그러면. “브랜든이라고 부릅니다.” -영어 이름을 부르는군요. “그래서 저희가 이 사내에서 영어 이름 사용을 권장을 하는데. 근데 이게 꼭 영어가 좋아서도 아니고 잘해서도 아니고 다만 선배님들한테 갑자기 ”명현님“ 이렇게 부르기가 좀 너무 좀 어색하신 분들이 많아서 그렇다면 한 번 영어 이름을 만들면 조금 더 편하지 않을까 해서 영어 이름을 만들어서 쓰고 있는데. 직급으로 사람을 부르지 않는다든지 아니면 저희가 한국에도 250명 팀이 있지만 해외에 또 100명의 팀이 있기 때문에. 외국인 팀원들 간의 소통도 굉장히 중요해서 그런 부분에 대해서는 저희가 사내에 원어민 선생님을 고용을 해서 왜냐하면 엔지니어링 여러 가지 업무로 바쁜데 아무리 회사에서 비용을 지원해준다고 하더라도 영어 학원까지 갔다 오고 이런 거는 상당히 무리잖아요. 그렇기 때문에 사내에서 원어민 선생님하고 업무 환경에 맞는 그런 영어 교육도 진행을 하고 있고. 여러 가지 테크닉들은 여러 가지로 시도해 보고 노력은 하고 있습니다. 다만 그 원칙으로는 정말 우리가 같은 목표를 갖고 있어야지만 소통이 된다는 걸 정말 가져야 되는 중요한 원칙이라고 생각하고 있습니다. 나중에 한 번 또 불러주세요. 파운드리에 대해서도 할 말이 많고 인력 양성에 대해서도 할 말이 많고.” -그게 인력 양성 부분은 얼마 전에도 서울대 황철성 교수님들이 와서 얘기하셨고 사실구조적인 문제인 것 같고. “그렇죠.” -아까 해외에 있다고 했는데. 해외는 주로 이제 동남아 쪽에 있는 친구들. “저희가 이제 베트남에 한 30~40명, 인도에 한 15명, 미국에 한 50명 이렇게 있습니다.” -그래서 우리도 언젠가는 그렇게 해외에 있는 인력들을 한국으로 수혈해와야 되는 시기가 곧 오지 않을까 하는 생각도 저는 하고 있거든요. “저는 한국이 저희의 어떤 근간이기는 한데. 반도체 인프라가 한국이 굉장히 강력하기 때문에 어떻게 되든지 간에 엔지니어링 측면에서 본체는 한국에 있다고 생각하지만, 구조적으로 그것만으로는 적어도 세미파이브가 하고 싶은 일은 다 못 해요. 절대 못 해요. 그래서 한국에 있는 기업들끼리 어떤 복지나 급여나 이런 것들의 경쟁을 해서 한 명이라도 더 데려오고 이거는 저는 그렇게 큰 의미가 없다고 생각을 해요. 그렇기 때문에 결국에는 한국에서 반도체 회사가 정말 필요한 스케일 확보를 하려면 해외에 거점을 만들어서 해외와 협력을 할 수 있는 그 기반이 없으면 안 된다고 생각을 해요. 굉장히 어려운 일인데 실패한 사례도 엄청 많고 그런데 이거는 선택의 문제가 아니라고 생각을 하기 때문에. 그리고 이게 더더욱 시급한 거는 한국 안에서는 도저히 안 되니까 해외에도 엔지니어 리소스가 있어야겠다고 했는데. 해외에도...” -해외에도 없어요? “이 지구상에서 안 될 것 같다는 생각이 들 때가 있어요. 지금 진짜 아까 잠깐 나왔지만 정말 퀄컴이나 이런 데서 인력을 입도선매(立稻先賣)를 하고 있어요. 베트남 같은 데서. 그렇다면 지금이라도 거기에 굉장히 유기적으로 결속력이 있는 팀을 만들어 놓지 않으면 그러면 그런 얘기를 하시는 분들도 있죠. 웨이퍼도 그렇고 인력도 그렇고 이렇게 막 몰리다가 풀리면 또 막 나오겠지라고 얘기를 하는데. 사람은 시드를 만들어 놓지 않으면 나중에 모으고 싶어도 못 모으기 때문에 그런 부분은 저희가 굉장히 경각심을 가지고 사활을 걸고 하고 있는 거죠.” -대표님이 생각하시는 세미파이브 완성체라는 게 없겠죠. 항상 계속 성장해야 된다고 생각하실 테니까 그런데 우리가 상장까지 가려면 인력이 지금보다 한 어느 정도나 더 되어 있어야 된다고 보십니까? “저는 전 세계적으로 합쳐서 한 1,000명은 되어야 한다고 생각합니다.” -사람 구하는 게 일이겠네요. 제일 어려운 게 지금 사람 구하시는 거죠? “네.” -대표님 다음에도 또 나와주셔서 여러 가지 반도체 산업에 대해서 생생한 이야기 좀 전해 주시면 좋겠습니다. “불러주시면 감사하겠습니다.” -대표님 고맙습니다. “고맙습니다.”